ERP项目实施经历：虹信信息化的“小步快跑”———ERP项目实施经

　
  　2006年10月，武汉的天气已经渐渐凉爽，但是在武汉虹信通信技术有限责任公司的大会议室里却弥漫着并不轻松的气氛。这里正在召开的是虹信公司信息化建设誓师大会，各部门的负责人纷纷签订了军令状。为了强有力推动信息化，虹信公司甚至特意在干部考核体系中增加“一票否决”标准，按照虹信公司总经理卢军的要求，所有干部只要是在公司信息化建设的过程中没有配合好，光凭这一项就可以在年终绩效考核中将其所有成绩都一票否定。虹信公司从上到下，对实施ERP项目下定了决心，高层领导更是打定主意绝对不理会任何部门或者任何人对于新项目的怀疑和投诉，甚至对阻碍、不配合的行为给予严惩。
  　　“成长的烦恼”
  　　武汉虹信通信技术有限责任公司的前身是武汉邮电科学研究院系统部第六研究室，主要从事无线通信产品、通信电源产品的研制工作，1998年，第六研究室作为邮科院转制试点单位注册成立了虹信公司，此后，虹信公司的发展便一发不可收拾，十年来，公司已由单纯的科研机构成长为集研发、生产、市场销售、工程服务为一体的通信企业。
  　　据了解，在过去的十年中，由于国内市场经济的蓬勃发展条件下，诞生了一大批发展迅猛的中小企业，无论是公司业务还是企业规模都处在快速增长时期，但是由于前期企业普遍缺少良好的管理理念和规范，很多成长型企业往往还处在创业型的管理模式，没有形成完整、有效、制度化的管理规范，管理流程“灵活”而不规范，随着业务规模快速扩大，企业的管理也变得愈加难以控制和低效，企业利润未能伴随企业规模扩大而同步增长，幸好这些企业领导者的发展眼光和经营能力具有相当的前瞻性，他们已经意识到需要利用信息化工具提高管理水平和运行效率。虹信公司作为国企中的佼佼者同样也遇到了这样的问题。
  　　虹信公司副总经理王峰在接受记者采访时说：“虹信成立的时候恰逢国内无线大发展、模拟手机转数字手机、运营商分拆之时，这对虹信的发展来说无疑是大好时机。1998年成立以后的发展可以说是爆发式的膨胀，截止到现在，我们的员工有2000多人，今年的年销售达到10亿元。而随着虹信的爆发式发展，各部门都逐步建立起来，包括工程服务部、生产部、采购供应、仓库管理、物流、财务、人力资源部、市场部等等都相应建立起来，队伍在不断的扩充，业务也在不断的扩大，原有的管理方式和工作方法已经没有办法满足企业高速发展的需要，员工工作效率大大降低。同时，由于这种低效的工作和经常出错的基础数据也使得公司管理者的决策滞后、不准确，我们希望通过建立现代管理手段改变这种被动管理的局面。”
  　　事实上，最初在项目选型的时候，虹信人对于是否上马ERP系统一直拿不定主意。2004年左右正值ERP大行其道的时间，很多企业纷纷跟风上马ERP系统，但是成功的企业却屈指可数，业界甚至流传着“不上ERP等死，上ERP找死”的传言。但是，另外一方面，虹信已经深深感受到管理和公司发展之间的矛盾冲突难题，再不进行管理改革对企业将来的发展可能造成更大的负面影响。在这种情况下，2004年虹信开始针对是否上马ERP系统进行大量可行性研究，同时专门成立主管信息化建设的管理小组，参加一些专业的培训活动。调研结果让虹信人松了一口气，综合管理部经理章东山告诉记者：“进行了大量的调研和培训之后，我们发现很多企业之所以没有成功，在很大程度上是企业领导对上马ERP的决心不坚定，所以我们认为只要项目实施控制得好，再加上大家的努力，这事(实施ERP)是能够做成功的。”

  明确目标
  　　2005年，虹信公司开始ERP项目实施筹备和项目选型的工作，ERP项目选型开进“快车道”。但是，鉴于很多企业的“前车之鉴”，虹信在选择ERP项目供应商的时候可谓煞费苦心。在此过程中，虹信公司先后与国内外十多家优秀的ERP软件及服务提供商进行了广泛接触，各类谈判、沟通达百余次。尽管ERP是管理软件，但却不是各种管理功能模块的简单组合，而是从企业的整体利益出发，为企业的目标服务，应用信息技术平台构造起来的一套全新的管理方法和管理模式，它是各个管理功能按照ERP理念和思想的有机集成。此外，实施ERP是一个高难度的、复杂的系统工程，涉及企业的人事变动、资源配置、制度建立等，这就要求企业在实施过程中打起十二万分的精神，控制好每一个关键点。
  　　了解企业的真正需求、明确ERP实施目标是企业上马ERP之前要做的第一要事。虹信公司原有管理软件缺乏统一规划，各系统之间相互独立，普遍存在兼容性、扩展性差的缺点，仅仅能够满足少数业务部门的基础运营需要，没有办法实现公司内部的信息资源共享，更无法实现集团层面对公司经营管理的信息的实时提取。另外一方面，公司内部的信息系统使用范围狭窄，仅在有限的业务领域发挥作用，大部分业务部门还仅是将传统的手工录入变为电脑化操作，各类信息的实时检索与分析无法实现，信息集成在公司内部还仅仅只是一个概念，虹信的“管理信息系统+运行规则+人才”三位一体的企业知识沉淀机制还停留在初级阶段。
  　　企管部经理余道敏告诉记者：“新系统上线最初的目标就是让我们公司收入成本的配比关系要很明确、清晰，然后满足国资委对下属企业的财务管理要求。”由于虹信公司所处行业特点，虹信公司的业务类型包括从研发、生产、销售到工程服务等方面，业务流程非常复杂，与传统行业有很大区别，尤其涉及到电信运营商的工作流程，以及虹信下辖各地代表处的管理也要囊括在新系统的功能中，这样就对软件提供商的售后技术支持、二次开发能力和响应速度都提出了更高的要求。
  　　在选择ERP产品的过程中，虹信依据自身特点，参照以下几点选型标准：要考虑到与公司发展规模相适应;要结合公司的发展战略规划;要考虑从原有系统平稳升级、扩展到全公司信息化系统的可能性;新系统具有较高的性价比;软件实施方对企业有很高的理解力。章东山表示：“信息化毕竟是一个工具，我们要使信息化和公司比较好的结合起来，通过这个工具规范公司的管理，但是却不能让企业反过来为了这个工具而服务，企业的改革是有步骤、循序渐进的，一步到位的做法对于企业来说是不合适的，容易矫枉过正。”
  　　信息化不能一蹴而就，大多数企业的信息化实施会采用“试点先行，逐步推广和优化”的策略，企业实施的效果明显，风险控制得当，企业上下对信息化的信心和热情才能持续不变。信息化采用“循序渐进”策略除了可以帮助企业控制管理变革风险之外，还可以帮助企业把信息投资和企业的发展有效结合起来，这一点对“成长型”企业尤其重要。
  　　虹信公司的做法是参照行业先进的管理流程并结合企业自身业务状况，快速制订优化的管理流程，在流程制订中专着于关键业务流程的整合，以迅速达到企业各业务部门的紧密协作，从而提高运作效率，然后在此基础上逐步优化和细化流程。除此之外，虹信公司还很重视早期数据的整合和准备，确保系统实施周期目标的实现，同时，加强企业内部员工和项目组成员的培训，使其充分掌握管理信息系统，提升员工管理意识和素质，同时为将来系统进一步优化打下坚实基础。“实施过程就是一个互相磨合的过程，我们需要根据ERP的流程来完善企业的体系和制度，同样也需要神州数码根据我们特定的行业特点进行一定程度的二次开发、做好服务支持。”王峰告诉记者，“同时，神州数码辅助我们加强了对干部的培训工作，帮助他们改变旧有观念，并且将公司内部的所有流程进行了梳理、增补和改造，为项目的实施奠定良好的基础。”
   
  万里长征第一步
  　　“以目前的实施效果来看，我认为虹信公司上马ERP的决定是正确的，通过ERP的实施改变公司很多干部和员工的观念，ERP本身不仅推动了企业的信息化管理，更加推动了企业规范化管理，当然还存在大量的改进工作，大量艰苦的工作还在后面，并不是说现在的成功就值得我们骄傲，考虑到虹信今后的发展，我们不仅要准备和运营商系统的对接，同时还要考虑到公司业务国际化的发展，以及上市的准备工作。”王峰如是说。
  　　据了解，虹信公司总部在2007年10月上线的易飞系统包括财务总账模块子系统、合同与工程关联子系统、销售子系统已经固定资产子系统等13个功能模块。项目实施后，大幅度优化了原有管理流程，改变原有以合同为主的核算方式，建立了以工程为核心的管理与核算体系，有力的推动了“以财务管理为核心的经营理念”的落实。同时企业管理部罗航建副经理带领项目组建立了全国15个代表处的ERP信息网络，从工程勘测开始，直至工程完工，以及签订合同期间的物料使用和费用支出进行了全方位的记录和控制。北京、上海、广东、山东、安徽、江苏、辽宁、长春、四川等重点代表处的合同、工程、仓库物料与工程占用的单据可以由总部与代表处双向录入与审核，实现了总部对代表处经营情况的及时监控。此外，在今年上半年，公司企业管理部还针对虹信所在的行业特点，采取抓重点与精益求精的策略，在财务和存货这两个重要环节进行流程优化，大量减少库存与单据设置，简化系统操作过程，在充分满足部门信息需求的前提下，降低相关部门的工作强度。
  　　“事实上，目前虹信建设的只是很基础的信息平台，现在的信息化系统还仅仅是一个简单的核算体系，并没有达到精细化的要求。下一步，我们要做的工作还有很多，我们要考虑如何将现有系统和人力资源有效的结合起来，同时还要覆盖到公司所有的代表处;未来虹信要通过现有系统建立完善的评价体系，并且通过这个体系考核员工;另外，我们现在做年终预算和年终的决算大概要做两个月，这其中还存在很多手工的问题，ERP系统如何与虹信目前的预算和决算系统有机的整合起来;除此之外，虹信现在对于市场信息的处理方式还很老旧，这样方式收集的信息并不准确，仍旧需要改进;最重要的，现在的信息化系统还仅仅是完成了基础的统计工作，关于分析和辅助决策的工作并没有解决。目前判断公司的经营运行情况的好坏仍旧依赖人为经验的判断，管理者参考ERP提供的基础数据进行人为分析，系统还不能做辅助的分析，更不能做辅助的决策和辅助的建议，但是依赖经验难免挂一漏万。”王峰对于目前的信息化系统的建设还有很多规划，“信息化是一个长久的工作，我们的信息化在虹信公司的发展中只是万里长征第一步，只解决了基础数据的统计问题，从目前的建设来看没有三到五年下狠劲的建设仍旧达不到比较好的水平。此外，ERP和ISO9000、14000、18000等质量体系，以及和国际的接轨问题也是将来我们必须考虑的问题。我们的目标就是明白企业经营的短板在哪，然后进行修补。”
  　　记者了解到，今年三月，以余道敏经理为负责人的ERP项目组接到新任务：将现有合同管理流程进行优化。ERP项目组在短短三个月的时间内发布了新的合同管理流程，此流程较以往流程管理上更清晰、操作更简单化，操作单据由原来的7种减少为4种，系统中各类代表处仓库减少100多个，极大地简便了各部门相关人员的操作。在虹信人眼中，企业的信息化建设是一个不断创新应用的过程，目前的信息化建设成果只是一个好的开端，下一步公司将不断深化ERP的应用与开发，进行数据分析和功能扩展工作，并且研究OA系统与项目研发项目管理系统，使工作流和研发流与ERP的数字流完美结合，推动公司更快、更好的发展。
  虹信公司ERP项目实施历程
  　　2006年10月9日，虹信公司ERP项目启动大会，此后，每周开展对各个部门相关人员进行培训;
  　　12月13日，新ERP项目实施奖惩条例正式下发;
  　　12月27日，进销存模块正式开账;
  　　2007年1月20日，北京代表处新ERP开账;
  　　3月29日，公司代表处物料编码使用规则正式发布实施;
  　　4月16日，公司固定资产模块上线运行;
  　　4月29日，应付模块正式上线;
  　　5月19日，虹信公司新ERP项目阶段性总结会议;
  　　7月25日，正式停用以前的管理辅助软件，易飞ERP系统在公司进销存、财务系统全面启用;
  　　10月，虹信公司总部ERP上线成功;
  　　2008年3月，在原有ERP系统基础上，将合同管理流程进行优化;
  　　6月1日，新合同管理流程正式实施，此流程较以往流程管理上更清晰、操作更简单化，操作单据由原来的7种减少为4种，系统中各类代表处仓库减少100多个，极大地简便了各部门相关人员的操作。